供应链小记一
Nico Liao 阿蒙

最近有面试供应链的工作,便开个分支学习记录一二

本篇笔记主要参考采购与供应链管理:一个实践者的角度(第2版)刘宝红 著刘宝红先生的供应链专栏采购与供应链管理:一个实践者的角度(第3版)刘宝红 著 等资料

前言

关于本书

  • 不讲大道理(大道理好讲,小事情难做,这句话写的真好)

  • 无派门之见(主要涉及采购、供应管理,物流管理及运营管理不重笔墨)

  • 不为宣传最佳案例(看病下药,没得包治百病的方子)

  • 定位是填补学者与实践者之间的空白

其他

商业界的最大童话莫过于相信不劳而获,最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix,但很少有一个quick fix。

魔鬼藏在细节中,魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识,否则注定没法建立一流的供应链。

第一章 供应链管理需要全局观

导读

  • 供应链管理的发展基础

    • 采购管理
    • 运营管理
    • 物流管理
  • 供应链管理的三条分流

    • 产品流
    • 信息流
    • 资金流

管理供应链,跨越供应链降本三台阶

供应链设计就是理顺供应链伙伴/职能之间的关系、改善产品/信息/资金流和降低复杂度。

本书主要着眼供应链的推拉结合、一级供应商的选取和下级供应商的管理。这是从根本上把供应链的成本做下来、速度做上去。

我们还会重点阐述牛鞭效应和供应链的库存控制,两个困扰业界多年的话题。库存控制为供应链提供了独特的视角——供应链的种种问题,最后都或多或少地以库存的方式反映出来。

总结

  • 供应链管理目标

    • 在客户眼里,供应链管理的目标是完美订单,即保质保量按时送达;
    • 在公司眼里,还得有适当的成本,否则没法持久服务客户。
  • 供应链的降本三台阶是应对成本挑战的根本措施,它超越:

    • 常见的谈判降价(台阶一)
    • 导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本(台阶二)
    • 上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本(台阶三)。
    • 跨越供应链的降本三台阶需要跨职能协作。
  • 供应链的根本思路也是突破部门壁垒,从局部优化上升到全局优化。

供应链管理与盲人摸象

  • 供应链管理的范畴非常广泛,对他的认识就像盲人摸象,站在不同的职业角度来看也不大一样:
    • 对很多采购人员来说,供应链管理就是采购和供应商管理,即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务;
    • 对于生产管理出身的人讲,供应链不过是生产管理的延伸罢了;
    • 对于物流行业的人来说,供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。

一,供应链管理与物流管理

“大致在20世纪90年代,物流和供应链管理两个概念传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有,只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高,约束着本土供应链的效率”

  • 物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用,与一个国家的基础设施息息相关。

  • 什么是物流管理呢?

    供应链是从客户的客户到供应商的供应商,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理,以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想,试图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化,实现供应链领域的全局优化。

  • 构成供应链管理的三大领域

    • 采购/供应管理(寻源)
    • 生产运营管理(加工)
    • 物流管理(交付)

    这三大块是执行职能,他们由计划职能驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域,但计划本身很难独立出来,比如供应计划附属采购职能,生产计划附属生产等。

    计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题,其实是计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型(SCOR)中,计划处于采购、运营和物流之上。如下图:

    供应链管理横跨采购、运营和物流

  • 从三大职能上讲,采购与供应管理侧重于供应商管理,使供应商成为公司的有机延伸;生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程;而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。
  • 从三条流上讲,产品流从供应商向客户流动,是供应链的实物流(如果是从客户向供应商方向,则称为逆向物流);资金流是从客户流向供应商,是供应链的血液;而信息流则是双向流通,构成供应链的神经系统。
  • 在竖向集成盛行的年代,供、产、销大都处于同一个公司内部。例如20世纪早期的福特汽车,从炼铁厂到零部件到整车组装,都曾试图集中在自己旗下,尽管并没有真正集成到这一步。
  • 最近二三十年以来,竖向集成解体,外包盛行,这三大功能则越来越依赖供应商,例如零部件来自供应商,生产靠外包制造商,物流靠第三方物流公司。作为采购方,对这三部分的集成。

tips:斯坦福大学的李效良(Hau Lee)教授,他关于“牛鞭效应”的研究可以说是奠定了供应链的理论基础。

越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门,以及计划职能,即集成供应链(ISC)。供应链管理的概念更加深入,不光是大企业,而且是中小企业;不光是制造业,而且是建筑业、电商、餐饮等各种行业。例如,“餐饮看上去是开餐馆,其实竞争的是供应链实力”。

企业要生存,不但需要开发好的产品(主要是设计的责任)、卖个好价钱(销售的任务),而且要以适当的成本、速度生产出来(供应链的责任)。随着整体经济的进一步成熟、放缓,降本增效的压力必将加剧,而作为降本增效的主要源泉,供应链管理任重道远

采购与供应管理

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理

采购的地位提升,其重心也从订单处理转为对供应商的战略管理,过渡到供应管理。

  • 与采购管理的围绕订单处理相对应,供应管理更侧重供应商的战略管理,通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲,供应管理向前延伸到设计和新产品开发,向后延伸到产品的生命周期结束;从公司阶层上讲,供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理,直接影响到公司的盈利。
  • 从供应链管理的角度来看,采购处于公司内外结合点,是管理供应链的理想选择。作为采购部门,突破对传统职能的认识,在管理供应链上发挥更大作用,也是提升采购在公司的地位的一个主要办法。
  • 采购对内管理需求(比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求)、对外管理供应商(比如供应商选择和绩效管理),通过理顺需求来理顺供应,其实就在管理供应链,或者说供应链的一大块。”

物流管理:从A点到B点

  • 物流管理是供应链管理的一部分,即为满足客户需求,通过计划、实施和控制,促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。

  • 物流管理的定义:

    • 物流管理是供应链管理的一部分。
    • 物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏。
    • 物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动(从供应商到客户),也管理其反向流动(从客户到供应商,即逆向物流)。逆向物流日趋重要,是退货、保修、返修等售后服务的重要一环,也更难管理。

    按照上述定义,物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划,以及对第三方物流服务商的管理。当然,有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节,而且要考虑与其他职能的集成。

运营管理:千遍万变不走样

  • 运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成,以有效地规划、利用和控制生产或服务机构

  • 背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进,运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。

从美国三大协会说供应链管理的演变

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

供应链:我们离集成管理还有多远

复杂度是供应链管理的大敌

供应链:大并不是伟大

供应链设计:产品、信息和资金流的优化

供应链设计:是救命药,也可能是毒药

供应链设计中的一级供应商选择

从苹果和本田说下级供应商管理

从波音787的紧固件说供应链的末端

控制牛鞭效应,控制供应链的波动

专注供应链库存,遏制“打不死的妖怪”

推动工艺和设计优化,跨越供应链降本三台阶

待整理更新

  • 本文标题:供应链小记一
  • 本文作者:Nico Liao
  • 创建时间:2022-04-01 22:10:07
  • 本文链接:https://www.lzp.zone/2022/04/01/供应链基础知识/
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